İletişim
Kurumsal Koçluk Eğitim Danışmanlık

Resesyon Döneminde Ne Yapılabilir?

Anasayfa  /   Haberler & Duyurular  /   Resesyon Döneminde Ne Yapılabilir?

Bir araştırma özeti

2000’lerin başlarında, beş yıldır faaliyet gösteren Amazon.com adlı online kitabevi finansal pozisyonunu güçlendirmek için dönüştürülebilir tahvil yoluyla 672 milyon dolar sattı. Bir ay sonra dot-com balonu patladı. İlerleyen birkaç yıl içerisinde tüm dijital startup’ların yarısından fazlası iflas etti. Bunlara Amazon’un kendisinden sonra ortaya çıkan, e-ticaretteki çok sayıda rakibi de dahildi. Balon yalnızca birkaç hafta önce patlamış olsa, gelmiş geçmiş en başarılı şirketlerden biri belki de söz konusu resesyonun kurbanı olmuş olacaktı.

Birbirini takip eden iki çeyreklik dönemde negatif ekonomik büyüme olarak tanımlanan resesyonun sebebi ekonomik şoklar (petrol fiyatlarındaki ani artış gibi), finansal panikler (Büyük Resesyon’un öncesindeki gibi), ekonomik beklentilerdeki hızlı değişimler ya da bu üçünün kombinasyonları (John Maynard Keynes tarafından sözde “hayvan ruhu” olarak adlandırılan, dot-com balonunun patlamasına neden olan) olabilir. Çoğu firma resesyon sırasında talep (ve gelirler) düştüğü ve geleceğe dair belirsizlik arttığı için zarar görür. Ancak konu edineceğimiz araştırma zararı hafifletmenin yolları olduğunu gösteriyor.

Ranjay Gulati, Nitin Nohria, ve Franz Wohlgezogen, 2010 tarihinde HBR’da yayımlanan “Roaring Out of Recession” adlı makalelerinde 1980, 1990 ve 2000 resesyonları sırasında inceledikleri 4 bin 700 kamu şirketinin yüzde 17’sinin ciddi anlamda zor durumda kaldığını saptadı: Söz konusu şirketler iflas ettiler, özelleştirildiler ya da satın alındılar. Ancak aynı derecede çarpıcı olan bir durum vardı: Şirketlerin yüzde 9’u resesyonu izleyen üç yıl içinde toparlanmakla kalmadı; büyüdü, satış ve kâr artışı konusunda rakiplerinden en az yüzde 10 oranında daha iyi performans gösterdi. Bain’in Büyük Resesyon’un verilerini kullanarak yaptığı çok daha yeni bir analiz de bu bulguyu güçlendirdi. Bain’in analizinde en tepede yer alan şirketlerin yüzde 10’u, kazançlarının söz konusu dönem boyunca durmadan yükseldiğini ve daha sonra da artmaya devam ettiğini görüldü. McKinsey tarafından yapılan üçüncü bir çalışmada da benzer sonuçlar ortaya çıktı. 

Fark yaratan unsur hazırlıktı. Bain’in raporuna göre Büyük Resesyon’un ardından durgunluk dönemine giren şirketler arasında “çok azı acil durum planı yapmış veya alternatif senaryolar üzerine kafa yormuştu. Ekonomik darboğaz patlak verdiğinde büyük kesintiler yapıp savunmacı tepkiler göstererek hayatta kalma moduna geçtiler.” Bir resesyonun içinden adeta sürünerek çıkan şirketlerin pek çoğu toparlanmak konusunda yavaştır ve açılan farkı asla tam olarak kapatamaz. 

Peki bir şirket resesyona nasıl hazırlanmalı ve resesyon vurduğunda hangi hamleleri yapmalı? Büyük Resesyon’u inceleyen araştırma ve vaka çalışmaları bu sorulara ışık tutuyor. Bazı durumlarda konu hakkındaki yaygın inanışları güçlendiriyor, bazense onlara meydan okuyor. En ilginç bulgulardan bazılarını dört ana grupta toplayabiliriz: Borçlanma, karar verme, işgücü yönetimi ve dijital dönüşüm. Saydığımız bu alanların hepsinin verdiği mesaj aynı: Resesyonlar değişim yönetimine dair zorlayıcı birer egzersizdir ve şirketlerin resesyon döneminden başarıyla çıkabilmesi için esnek ve uyum sağlamaya hazır olmaları gerekir.

EKONOMİK DARBOĞAZ ÖNCESİ BORÇ ERİTME

Harvard Business School’dan Rebecca Henderson öğrencilerini “Birinci kural: Şirketi iflas ettirmeyin” diye uyarmadan duramıyor. Kastettiği, paranızı erkenden bitirmeyin. Zira resesyon döneminde genellikle satışlar düşer ve bu nedenle şirketin operasyonları finanse etmek için daha az nakdi olur, ekonomik darboğazda hayatta kalmak için maharetli bir finansal yönetime ihtiyaç vardır. Eğer Amazon, dot-com fiyaskosunun hemen öncesinde o kadar para kazanmamış olsaydı seçenekleri çok daha sınırlı olurdu. Oysa Amazon, diğer startup’lardaki yatırımlarının zararlarını geri almayı ve bunun yanı sıra o senenin ilerleyen dönemlerinde üçüncü taraf satıcılara hitap eden Amazon Marketplace platformunu uygulamaya koymayı başardı. Ayrıca resesyon sırasında ve sonrasında yeni segmentlere (mutfak, seyahat ve konfeksiyon) ve pazarlara (Kanada) yayıldı.

Araştırmalar yüksek borç seviyesine sahip şirketlerin resesyon döneminde daha da savunmasız olduklarını gösteriyor. 2017 yılında yapılan bir çalışmada MIT Sloan School of Management’tan Xavier Giroud  ve NYU  Stern School of Business’tan Holger Mueller çeşitli ABD ülkelerindeki işletmelerin kapanması ve buna bağlı olarak ortaya çıkan işsizlik ve düşen konut fiyatları arasındaki ilişkiyi inceledi. Genellemek gerekirse konut fiyatları düştükçe tüketici talebi azaldı, bu da işyerlerinin kapanmasına ve işsizliğin artmasına neden oldu. Ancak araştırmacılar, bu etkinin en çok en yüksek borç seviyesine sahip şirketler arasında gözlemlendiğini tespit etti. Şirketleri borç-varlık oranlarındaki değişimle ölçerek resesyon öncesindeki dönemde az ya da fazla kaldıraç kullananlara göre ayırdılar. Düşen talep nedeniyle kapanan işletmelerin büyük çoğunluğuna yüksek kaldıraç uygulanmıştı.

Mueller “Ne kadar çok borçlanırsanız faizinizi ve anapara ödemenizi yapmak için o kadar çok nakde ihtiyacınız olur” diye açıklıyor. Resesyon başladığı ve nakit akışı azaldığında “bu durum sizi temerrüt riskiyle baş başa bırakır.” Daha fazla borcu olan şirketlerin ödemelerini zamanında yapabilmesi için maliyetlerini çok daha sert önlemlerle, çoğu zaman işten çıkarmalar yoluyla düşürmeleri gerekir. Bu sert kesintiler verimliliklerini ve yeni yatırımları fonlama yeteneklerini köreltebilir. Kaldıraç, şirketlerin sahip oldukları seçenekleri etkin bir biçimde sınırlandırıyor, onları belirli bir biçimde davranmaya mecbur bırakıyor ve fırsatçı davranabilecekleri alanları kısıtlıyor.

Resesyon sırasında yüksek borç oranlarının ne ölçüde risk teşkil ettiği ise çeşitli etmenlere bağlı. Stanford Graduate School of Business’tan Shai Bernstein, Harvard Business School’dan Josh Lerner ve Northwestern University Kellogg School of Management’tan Filippo Mezzanotti (çoğu zaman finanse ettikleri şirketlerin borç almasını gerektiren) özel sermaye firmalarının sahip olduğu şirketlerin, Büyük Resesyon döneminde benzer şekilde kaldıraçlı, özel sermaye firmalarınca satın alınmamış şirketlerden daha başarılı olduklarını tespit ettiler. Çok fazla borcu olan şirketler kısmen mücadele edebilir çünkü ekonomik darboğaz sırasında sermayeye erişim iyiden iyiye yavaşlar. Araştırma özel sermaye destekli firmaların daha iyi durumda olduklarını çünkü sahiplerinin ihtiyaç duyduğunda sermayelerini artırmalarına yardım edebileceklerini belirtiyor. Sermaye ihracı şirketlerin, borç yükümlülüklerinin getirdiği yüklerin önüne geçmesinin bir başka yolu. Mueller “Eğer bir resesyonun hemen öncesinde sermaye ihracı yaparsanız temerrüt sorunu daha az telaffuz edilecektir” diyor.

Gerçek şu ki, elbette birçok şirketin resesyon döneminde bir miktar borcu vardır. Mueller’in araştırması, Büyük Resesyon öncesinde borç seviyelerini yükselten firmalar arasındaki ortalama borç-varlık oranının yüzde 38,3 olduğunu saptadı. Bu oran borçları azaltılan grup için ise yüzde 19,5’ti. Araştırma, kesin bir rakam veremese de az miktarda borcun sorun teşkil etmeyebileceğini gösteriyor. Her şeye rağmen, Mueller’e göre bir şirket resesyonun yaklaşmakta olduğunu düşünüyorsa borçlarını azaltmayı göz önünde bulundurmalı. McKinsey’nin kısa süre önce resesyon üzerine yaptığı araştırma şu savı destekliyor: Büyük Resesyon’dan daha iyi durumda çıkan firmalar daha az başarılı şirketlere göre kaldıraçlarını 2007-2011 yılları arasında çok daha çarpıcı biçimde azalttı.

McKinsey’den Mihir Mysore söz konusu borç eritmekse, işe erkenden başlamanın yardımı dokunacağını söylüyor. Diğer bir deyişle, ekonomi bariz biçimde resesyona girmeden borç seviyelerini düşürmenin iyi olacağını vurguluyor. Mysore “Portföyünüzü ciddi ciddi gözden geçirmelisiniz” tavsiyesinde bulunuyor zira varlıklarınızdan kurtulmak, operasyonların temel kısımlarından kısmak zorunda kalmadan kaldıracı azaltmanın bir yolu olabilir.

KARAR VERME SÜRECİNE ODAKLANIN

Bir şirketin resesyon zamanı ve sonrasındaki performansı sadece aldığı kararlara değil, aynı zamanda söz konusu kararları kimin aldığına da bağlıdır. 2017 tarihli bir araştırmada, Harvard Business School’dan Raffaella Sadun, Collège de France’dan Philippe Aghion, Stanford University’den Nicholas Bloom ve Brian Lucking ve MIT’den John Van Reenen organizasyonel yapının bir şirketin ekonomik darboğaz sırasında hayatta kalma becerisini nasıl etkilediğini inceledi.

Araştırmacılar bir yandan “Zor kararlar alma gereksinimi merkeziyetçi firmaların yararına olabilir” diye açıklıyor çünkü böylece organizasyonun geneline dair büyük resmi görürler ve teşvikleri, genellikle şirket performansı ile çok daha uyumlu olur. Diğer yandan, adem-i merkeziyetçi firmalar makro büyüklükteki darbeleri bertaraf etmek konusunda çok daha iyi konumlanmış olabilir “çünkü yerel bilginin değer artmaktadır.”

Araştırmacılar bir fabrika müdürünün yatırım yapmak, yeni ürünler sunmak, satış ve pazarlama kararları vermek ve çalışanları işe almak konusunda ne kadar özerkliğe sahip olduğuna dair sorular içeren ve üreticilerle gerçekleştirilen World Management Survey verilerini kullandı. Fabrika müdürlerinin takdir yetkisine sahip olmadığı şirketler oldukça merkeziyetçi olarak kabul edilirken fazlasıyla takdir yetkisine sahip olanların daha az merkeziyetçi olduğu varsayıldı.

Araştırmacılar ayrıca, U.S. Census tarafından yürütülen benzer bir anketin sonuçlarını inceledi ve bu sonuçları şirket satış raporları, istihdam seviyeleri, kârlar ve diğer performans ölçümleriyle eşleştirdi. Böylece Büyük Resesyon’un en çok hangi endüstrileri vurduğu hakkında veri topladılar. Araştırmacılar “Kriz döneminde en zorlu şartlara göğüs geren şirketler ya da kuruluşlar için adem-i merkeziyetçilik nispeten daha iyi performans ile ilişkilendiriliyordu” diye raporladılar. Ayrıca adem-i merkeziyetçiliğin faydalarının, ekonomik koşullar iyileştikçe azaldığını ve bunun, belirsizliğin hüküm sürdüğü zamanlarda yetkilerin devredilmesinin bilhassa önemli olduğuna işaret ettiğini tespit ettiler.

Peki böyle bir durumda adem-i merkeziyetçilik nasıl yardımcı oldu? Sadun “Resesyon beraberinde çok sayıda belirsizlik ve kargaşa getirdi” diyor. Çünkü adem-i merkeziyetçi şirketler karar verme işini hiyerarşinin alt sıralarına devretmiş, değişen koşullara daha iyi uyum sağlamışlardı. Örneğin, ürün önermelerini talepteki değişikliklere göre ayarlamak konusunda daha girişkenlerdi. Sadun “Size bir tavsiye: Organizasyonunuzun yapısı hakkında gerçekten derinlemesine düşünün zira belirsizlikle başa çıkmanın yollarından biri budur” diyor.

Elbette, resesyon öncesi hazırlık yaparken organizasyonun yapısını çabucak düzeltmek kolay değil fakat bu, şirketlerin bu bulgulardan ders çıkaramayacakları anlamına gelmez. Sadun “Adem-i merkeziyetçilik kararları uzmanlıkla eşleştirmektir” diyor. Şirketlerin ekonomik darboğaz sırasında sayısız karar almanın tuzağına düşebileceğini, fakat resesyonun getirdiği belirsizliğin tecrübeyi mecbur kıldığını ve bunun da kararların organizasyonun genelince alınmasını gerektirdiğini söylüyor. Şirketler adem-i merkezi olmamaya karar verseler bile, kilit niteliğindeki kararların alınma sürecinde tüm seviyelerdeki çalışanlardan girdi toplayarak daha iyi bir iş çıkarmaya çalışabilirler. Sadun’a göre “Resesyon dönemleri değişim fırsatları sunar.”

İŞTEN ÇIKARMALARIN ÖTESİNİ GÖRÜN

Ekonomik darboğaz sırasında bazı işten çıkarmalar kaçınılmazdır; Büyük Resesyon döneminde yalnızca 2009 yılında 2,1 milyon Amerikalı işten çıkarıldı. Bununla birlikte, Ranjay Gulati ve meslektaşları kamu şirketlerini inceledikleri araştırmanın sonucunda, krizden her zamankinden güçlü şekilde çıkan şirketlerin, maliyetlerini düşürmek için işten çıkarmalara daha az bel bağladığını ve operasyonel gelişmelere daha fazla yaslandığını ortaya koydu.

Bunun nedeni işten çıkarmaların sadece çalışanların zararına değil, aynı zamanda şirketler için maliyetli olmasıdır. İşe alım ve eğitim pahalıdır. Bu nedenle şirketler, özellikle krizin kısa olacağını öngörürlerse ekonomi düzeldiğinde yeniden işe alım yapmak zorunda kalmamayı tercih ederler. İşten çıkarmalar aynı zamanda şirketlerin bunu hiç kaldıramayacağı bir dönemde üretkenliği sekteye uğratarak moral bozucu olabilir.

Neyse ki, işgücü maliyetini azaltmanın tek yolu işten çıkarmalar değil. Böyle bir durumda şirketler mesai azaltma, ücretsiz izinler ve performansa göre ödeme yapmayı da dikkate almalıdır. Honeywell, 2000’de borsanın çökmesinden sonra işgücünün neredeyse yüzde 20’sini işten çıkardı ve devamındaki kriz boyunca toparlanmaya çabaladı. O nedenle, Sandra J. Sucher ve Shalene Gupta’nın Haziran 2018’de HBR’da yayımlanan Şirketinizi Batırmayan İşten Çıkarmalar başlıklı makalesinde tanımladığı üzere şirket Büyük Resesyon başladığında farklı bir yaklaşım benimsedi. Sucher ile Gupta “Honeywell, yerel iş kanunlarına dayanarak çalışanlara bir ila beş haftalık izinler (ücretsiz veya kısmi ödeme ile) verdi” diyor. Bu yaklaşım tahminen 20 bin kişiyi işten atılmaktan kurtardı. 2008 krizinin çok daha şiddetli olmasına rağmen Honeywell, Büyük Resesyon’dan  satış, net gelir ve nakit akışı bakımından 2000’deki resesyona göre çok daha iyi durumda çıktı.

Dünyanın bazı bölgelerinde politikacılar işten çıkarmalara alternatif olarak daha kısa mesai saatlerini destekliyorlar. Birçok ülkede ve ABD’deki eyaletlerin yarısından fazlasında bir tür “kısa mesaili” tazminat programı uygulanıyor. Bu sayede mesai saatleri kısalmış çalışanlar kısmi işsizlik tazminatı alıyorlar. 2009’da Fransa’da çalışanların yüzde 4’ü, şirketlerinse yüzde 1’i kısa süreli çalışma programlarından yararlandı ve program hem çalışanlara hem de şirketlere fayda sağladı. Pierre Cahuc, Francis Kramarz ve Sandra Nevoux Avrupa düşünce kuruluşu Centre for Economic Policy Research için yazdıkları 2018 tarihli bir tartışma makalesinde kısa mesaili çalışma programından yararlanan şirketlerin daha az sayıda çalışanı işten çıkardığını ve Büyük Resesyon döneminde ayakta kalma olasılıklarının daha yüksek olduğunu saptadılar. Bu etkinin en belirgin olduğu şirketler resesyondan en çok etkilenen şirketler ile en yüksek borç seviyesine sahip olanlardı. Araştırmacılara göre, kısa mesaili çalışma yaklaşımı zayıf durumdaki şirketlerin işgüçlerinin büyük bir kısmını korumalarını sağladı. Sübvansiyonlar olmasaydı, büyük ihtimalle daha fazla çalışanı işten çıkarmak zorunda kalacaklardı. Bu da resesyondan sonra toparlanmalarını zorlaştıracak ya da hep beraber iflas bayrağını çekmelerine neden olacaktı. Araştırmacılar kısa mesaili çalıştırılan her beş çalışanın, bir işi kurtardığını tahmin ediyorlar. Ve kurtarılan bir iş başına maliyetin karşılaştırılabilir programlardan daha düşük olduğunu tahmin ediyorlar; alternatif, işsizlik maaşı ödemek olduğu için programın aslında Fransız hükümetinin parasını kurtardığını dile getiriyorlar.

Ücretsiz izin ve kısa mesaiye dair, hatta bunlara işten çıkarmaları da katarsak en ilgili çekici hususlardan biri şirketlerin, ilgili çalışanlar üzerinde takdir yetkisi olmasıdır. Buna karşın, çalışan verimliliğini göz ardı eden geniş kapsamlı maaş kesintileri ya da işe alımların dondurulması moralleri bozacağı ve en üretken çalışanları şirketten uzaklaştıracağı için geri tepebilir. Benzer şekilde, çeşitli potansiyel işe alımların önemini tartmadan işe alımları durdurmak fark gözetmeksizin tüm departmanları etkiler.

Performansa dayalı ödeme, diğer bir deyişle belirli bir miktar üretkenlik ya da yapılan işin çıktısına dayalı tazminat, verimliliği sekteye uğratmadan işgücü maliyetlerini kontrol etmenin bir başka yoludur. Yöneticilere ve bazı çalışanlara performansa dayalı ödeme yapmak konusunda uzun zamandır devam eden bir tartışma var ve bunun her iki taraftaki yönetim araçlarının hem aleyhine hem de lehine olduğuna dair çok sayıda kanıt mevcut. Ancak White House Council of Economic Advisers’tan Christos Makridis ve U.S. Bureau of Labor Statistics’ten Maury Gittleman’ın yakın zamanda yaptıkları bir araştırma, önemli bir olguyu belgeliyor. 2004-2014 yılları arasında National Compensation Survey’e verilen yanıtları kullanan araştırma ABD şirketlerinin ekonomik darboğaz dönemlerinde performans ödemelerine daha sık bel bağladıklarını gösteriyor. Araştırmacılar bu stratejinin şirketlerde işe yarayıp yaramadığını söyleyemeseler de, zor zamanlarda girilen bir işin ödemesinin yüksek ihtimalle performansa dayalı olabileceğini belirtiyorlar. Bunun nedeni olarak performansa dayalı ödemenin, çalışanların teşvik primlerini değişen koşullara göre düzenleyerek şirketleri daha esnek hale getirmesi olduğunu varsayıyorlar.

TEKNOLOJİYE YATIRIM YAPIN

Resesyonu zor günlere hazırlık yapıp oyunu riske girmeden oynayacağınız bir dönem olarak görmek cezbedicidir. Oysa ekonomik darboğazlar aslında yeni teknolojilerin benimsenmesini teşvik edebilir. Upjohn Institute for Employment Research’ten Brad Hershbein  ve University of Rochester’dan Lisa B. Kahn’ın 2018 tarihli makalelerinde Büyük Resesyon’un, işverenlerin çalışanlarında aradığı nitelikleri nasıl etkilediğini görmek için 2007-2015 yılları arasında yayınlanan 100 milyondan fazla çevrimiçi iş ilanını ekonomik verilerle karşılaştırdı. ABD şehirlerinden resesyondan en fazla etkilenenlerde, bilgisayarla ilgili beceriler de dahil olmak üzere üst seviye becerilere daha fazla talep olduğunu saptadılar. Northeastern’dan Alicia Sasser Modestino, Harvard Kennedy School ve Case Western Reserve’den Daniel Shoag ve New England Public Policy Center’dan Joshua Ballance talepteki artışın kısmi nedeninin işverenlerin daha seçici davranabilmek için yüksek işsizlik oranından faydalanmasına bağlı olduğunu savundu. Araştırmaları işgücü piyasası iyileştiğinde, teknoloji becerilerine olan talebin daha normal seviyelere döndüğünü savundu.

Ancak Hershbein ve Kahn’a göre şirketler sadece daha seçici olmakla kalmıyor, aynı zamanda daha da dijital hale geliyorlardı. Birleşik Devletlerin krizden en çok etkilenen söz konusu bölgelerinde şirketler ayrıca bilgi teknolojilerine olan yatırımlarını artırdılar ve BT becerilerine olan gereksinimlerindeki ani artış iş ilanlarına yansıdı.

Peki şirketler resesyon sırasında para bu kadar zor bulunurken neden teknolojiye yatırım yapar? Ekonomistler bunun nedeni olarak fırsat maliyetlerinin, ekonominin iyi olduğu zamanlara göre daha düşük olması olduğunu varsayıyorlar. Ekonomi iyi durumda olduğunda, bir şirket var gücüyle üretim yapabilmek için her türlü motivasyona sahiptir. Eğer yeni teknolojilere yatırım yapmak için kaynaklarını dağıtırsa, para kazanma fırsatını tepiyor olabilir. Ancak sattıklarınızı almaya istekli daha az kişi olduğunda operasyonların azami kapasitede gerçekleştirilmesine gerek olmaz. Bu da satışları azaltmadan Bilgi Teknolojileri inisiyatiflerini fonlayacak operasyon bütçesini kullanılabilir hale getirir. Bu nedenle, resesyon sırasında teknolojiyi benimsemek bir anlamda daha az maliyetlidir.

Bu, teoride iyidir fakat diğer gerekçeler yöneticilere pratik açıdan daha anlamlı gelebilir. Teknoloji işinizi daha şeffaf, daha esnek ve daha verimli hale getirebilir. McKinsey’nin kıdemli ortaklarından Katy George’a göre, kriz öncesinde ya da kriz sırasında dijital dönüşüme öncelik vermenin ilk nedeni, gelişmiş mantıksal analizlerin; yönetimin işletmeyi daha iyi kavramasına, resesyonun işletmeyi nasıl etkilediğini ve operasyonel iyileştirmeler için potansiyelin nerede olduğunu anlamasına yardım edebilecek olmasıdır. 

İkinci neden dijital teknolojinin maliyetleri düşürmeye yardımcı olabilmesidir. George, şirketlerin görevleri otomatikleştirmek veya veri odaklı karar vermeyi benimsemek gibi “kendi kendini finanse eden” ve hızlıca sonuç getiren dönüşüm projelerine öncelik vermesi gerektiğini söylüyor. Üçüncü neden, BT yatırımlarının şirketleri daha çevik, dolayısıyla resesyonla birlikte gelen belirsizlik ve hızlı değişimle daha iyi başa çıkabilecek hale getirmesidir. George, üretimde “Dijital ve ileri analizlerin benimsenmesi konusunda nihayet bir algının oluştuğunu görüyoruz” diyor. Eskiden bir üretici ya piyasanın en ucuzu ya da en çeviği olabilirdi ama aynı anda ikisi olamazdı. Esneklik beraberinde ciddi maliyetleri getirdi. Yine de dijital teknolojiler “ürün değişimleri ve hacim değişimlerinin yanı sıra tedarik zincirinizin de dünyadaki dolaşımına çok daha fazla esneklik kazandırıyor.”

George’un yaklaşımına göre bir sonraki resesyonun geçmiştekilerden farklı olmasının yollarından biri budur. Dijital teknolojiye, mantıksal analizlere ve çevik iş uygulamalarına zamanında yatırım yapmış olan şirketler karşı karşıya oldukları tehdidi daha iyi anlayabilir ve daha hızlı yanıt verebilirler. Gördüğümüz üzere, resesyonlar şirketler arasında performans bazında derin ve uzun süreli uçurumlar yaratabilir. Başvurduğumuz araştırma, dijital teknolojinin de aynısını yapabileceğini saptadı. Dijital dönüşümü yok sayan şirketler bir sonraki resesyonun bu uçurumları kapanmaz hale getirdiğine şahit olabilir.

-Walter Frick

Beğen
Bu haber defa okundu.
0 defa beğenildi.

Son Haberler

PSİKOLOJİ Karşınızdaki İnsanın Kim Olduğunu Anlamanın Yöntemi

''Ekip kurarken, iş ortağınızı seçerken ya da özel hayatınızda yer vermek istediğiniz insanı seçerken doğru insandan emin olmak en doğal isteklerimizden biri...''

İLETİŞİM Fikirlerimizi En İyi Nasıl 'Pazarlarız' ?

''Çalışma alanları ile pazar yerleri temelde aynıdır...''

KURUM KÜLTÜRÜ Şirketlerde ''Sağlık Kültürü''

''..Hangi sektörde faaliyet gösterirse göstersin tüm şirketlerin doğrudan ya da dolaylı olarak sağlık ile ilgili etki ve sorumlulukları mevcut...''

VERİMLİLİK Günümüzün Son 10 Dakikasını Nasıl Değerlendirebiliriz?

''Dün gece nasıl uyudunuz? Cevabınız "yeterli değil" ise yalnız değilsiniz. Gün içerisinde karşılaşacağınız insanların neredeyse yarısı uyku yoksunluğu çekiyor...''

YAŞAM Gelirimizin Ne Kadarını Yaşamı İyileştirmek İçin Kullanıyoruz?

''Aslında hem iş yaşamımız hem de kendi gelişimimiz için hepimiz bir şeyler yapabiliriz, bu göründüğü kadar karmaşık veya zor değil...''

STRES YÖNETİMİ Zor Zamanda Kolaylık Sağlayan Alışkanlıklar

“Ağzına yumruğu yiyinceye kadar herkesin bir planı vardır.”

ARAŞTIRMA Bildiklerinizi Hatırlamak İçin Bu Zihin Hilesini Deneyin

''Bilimin Onayladığı, Öğrendiğiniz Her Bilgiyi Büyük Oranda Hatırlamanızı Sağlayacak Zihin Hilesi''

SOSYAL Hikaye Otomatları ile Tanıştınız mı?

''Dünyada Gittikçe Yaygınlaşan ve Her Yerde Görmek İstediğimiz Yenilik: Ücretsiz Hikaye Otomatları''

KURUM KÜLTÜRÜ Empati ve Kurum Kültürü

''Farz edelim hastalandınız ve işe gidemediniz. Ertesi gün işe gittiğinizde yöneticinizin size kurduğu ilk cümle işle ilgili mi oluyor?''

 

E-BÜLTEN